Case History: Georg Fischer Omicron
I pericoli di raddoppiare il fatturato
(e come evitarli)
Anche crescere troppo in fretta può essere rischioso per l’azienda, se non hai gli strumenti per affrontare e gestire la crescita
Negli ultimi due anni la Georg Fischer Omicron ha visto raddoppiare i volumi di vendita.
Un risultato a cui ogni azienda ambisce ma che può trasformarsi in un incubo, se non sei preparato ad affrontarne le conseguenze adeguatamente.
Un raddoppio degli ordini e del fatturato significa un repentino aumento di complessità operativa e gestionale.
Peggioramento dei tempi di consegna al cliente per ritardi di produzione a causa dell'aumentata richiesta
Peggioramento dei livelli di qualità a causa dell'aumento di velocità nel tentativo di compensare i ritardi
Aumento dell'esposizione finanziaria a causa delle aumentate esigenze di produttività
Aumento nella variabilità dei processi a causa di nuovi modelli o personalizzazioni richieste dai clienti
Maggiori criticità dal punto di vista della sicurezza dei lavoratori a causa di intasamenti dei locali produttivi
Tre stabilimenti per un totale di 4.300 sqm coperti (magazzino componenti, ricevimento materiali e controllo qualità, logistica e approvvigionamenti) uffici amministrativi e commerciali, produzione, assemblaggi, magazzino prodotto finito, controllo qualità prodotti finiti, ricerca e sviluppo e laboratori: una realtà decisamente complessa da gestire in condizioni normali.
In condizioni di improvvisa sovrapproduzione può diventare una mina sul punto di esplodere.
La grande fortuna di Omicron è stata quella di far parte di un grande gruppo industriale che ben conosce i benefici e i vantaggi della Lean Transformation.
Georg Fischer Omicron, nasce infatti come azienda padronale a Caselle di Selvazzano (PD) alla fine degli anni ‘70 nel mercato della saldatura per i materiali plastici.
Alla fine degli anni ‘90 viene acquisita dal gruppo svizzero Georg Fischer: un momento decisivo in cui l’azienda si trasforma da azienda famigliare a organizzazione di tipo industriale.
Il gruppo Georg Fischer da diversi anni ha fatto sua la filosofia Lean Thinking tanto da ritenerla asset portante per lo sviluppo del proprio business. Nel momento di espansione rapida iniziato due anni fa, il management decide quindi di intraprendere un programma di Lean Transformation con l’obiettivo di:
- Incrementare il servizio al cliente: significativa riduzione dei tempi di consegna (incremento della disponibilità)
- Incremento della qualità: riduzione delle difettosità sul prodotto finito e delle non-conformità in produzione
- Incremento della produttività: aumentare le capacità produttive a parità di risorse, riducendo il lead time di produzione
- Incremento della standardizzazione: aumento della ripetibilità nei processi, riduzione degli errori, incremento della flessibilità nell’assemblaggio
- Riduzione del Capitale Circolante: sfruttare i principi Lean per ridurre il valore dei magazzini ed aumentarne la rotazione
- Miglioramento degli ambienti di lavoro: ergonomia, sicurezza, ordine, pulizia, soddisfazione dei collaboratori
Per raggiungere gli obiettivi il progetto è stato suddiviso i due fasi consecutive: la prima ha riguardato la riorganizzazione della produzione passando da una logica di produzione “a lotti” a “one piece flow” in particolare nelle aree di assemblaggio.
In una seconda fase le attività hanno coinvolto l’area logistica, acquisti e commerciale dando vita al progetto Lean Supply Chain.
“Abbiamo deciso di chiedere il supporto di Make Consulting per avere la garanzia di ottenere ciò che desideriamo: un trasferimento di metodo e cultura da una lato e soprattutto un supporto concreto per le attività operative di riorganizzazione”
Luca Zanon, Direzione Operations GF Omicron
Risultati ottenuti
Il progetto Lean Transformation in GF Omicron ha visto coinvolta tutta l’organizzazione in un percorso di cambiamento ed evoluzione cultura decisivo.
I risultati hanno superato le aspettative sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo:
- Increcremento della disponibilità prodotto finito da 80% a oltre 95%
- Puntualità spedizioni: superiore al 96%
- Incremento della qualità: riduzione delle difettosità, iniziato a conteggiare i costi della non-qualità
- Riduzione dei lead time di produzione: riduzione dei tempi di montaggio di circa il 15% sul 60% degli articoli
- Incremento della produttività: significativo aumento dei volumi di produzione a parità di risorse
- Incremento della standardizzazione: processi chiari e ripetibili incremento della flessibilità nell’assemblaggio
- Riduzione del Capitale Circolante: consapevolezza diffusa sull’importanza di una efficace gestione dei magazzini
- Ordine e pulizia: ogni cosa al suo posto, si usa solo ciò che serve, standardizzazione dei banchi, basta sporco in giro, …
- Significativo recupero di spazi: è possibile fare di più nelle stesse aree
- Riduzione dei tempi di fornitura alla produzione: meno materiali in attesa, riduzione dei percorsi, miglioramento dei flussi
- Formazione e coinvolgimento dei collaboratori: trasparenza, apporto fattivo e proattivo al miglioramento (shopfloor management, KPI)
- Visualizzazione: diamo evidenza visiva di un problema, di numeri e dati, di azioni da fare, identifichiamo chi è responsabile di un’area o di un’azione decisa
- Incremento della standardizzazione: aumento della ripetibilità dei processi, identificazione dei problemi immediata in linea, riduzione degli errori, incremento della flessibilità nell’assemblaggio
“Abbiamo deciso di adottare la filosofia Lean non solo per aumentare efficienza e produttività ma anche per farla diventare una nostra cultura aziendale. Siamo arrivati a fare un salto di qualità: ogni volta che si raggiunge uno step si vedono subito i cambiamenti e il recupero di efficienza può essere così reinvestito in altre attività di miglioramento”
Mario Marchiori, Direttore generale GF Omicron
