Il lean thinking è la filosofia di pensiero alla base della metodologia Lean Toyota, il sistema operativo che ha portato Toyota a superare crisi economiche importanti, contingenze complesse come la crisi del petrolio del secondo dopo guerra e riuscire comunque a guadagnare terreno sui giganti americani capitanati da Ford.
Può sembrare strano che si parli di “filosofia di pensiero” per riferirsi ad un sistema operativo che agisce in settori così esatti e matematici come l’industria automobilistica. Eppure è proprio questa la grande forza del lean thinking e del metodo Lean Toyota. Il fatto cioè che non si tratta semplicemente di un modello di management ma di un vero e proprio modo di ri-pensare l’azienda e il modo in cui questa viene condotta.
Alla base del lean thinking e di tutta la metodologia lean Toyota infatti c’è il concetto di “spreco zero” come meta ultima finale di ogni attività aziendale: un percorso ininterrotto volto al miglioramento continuo, piccoli passi progressivi nella stessa unica direzione di eliminare ogni possibile spreco per ottimizzare ogni singola fase del processo aziendale.
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Indice dei contenuti
I benefici della metodologia lean Toyota e perché dovresti introdurla nella tua PMI
Certo potresti obiettare che, dopo tutto, nella tua azienda le cose sono sempre andate avanti così e non ti sembra ci sia un reale bisogno di cambiare qualcosa.
Il problema piuttosto è il mercato, la crisi delle materie prime, la globalizzazione, la coda lunga di una pandemia che nessuno si aspettava.
E sicuramente questi sono tutti fattori importanti che possono influire pesantemente sui risultati della tua azienda. Il problema è che su questi fattori tu non puoi agire in alcun modo.
Non dipende da te il mercato, non puoi aumentare la produzione di materie prime, non puoi controllare la globalizzazione, non potevi prevedere questa pandemia né potrai prevedere la prossima.
Quello che invece puoi fare però, è ri-strutturare la tua organizzazione in modo che sia snella, veloce, innovativa e capace di affrontare qualunque cambiamento si profili all’orizzonte in modo rapido ed efficace.
Questo è ciò che ti permette di ottenere il metodo lean Toyota e la filosofia operativa del Lean Thinking.
In questo post vediamo di approfondire ulteriormente l’argomento. Ma ti ricordiamo che il modo migliore per capire il potenziale di tutto ciò è confrontarti con uno dei nostri esperti e valutare insieme il potenziale di miglioramento della tua impresa.
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Cos’è il lean thinking?
Il Lean Thinking (o “pensiero snello”) è una strategia operativa, nonché una vera e propria filosofia aziendale, che si basa su cinque concetti fondamentali e attraverso il perseguimento di questi principi, l’azienda si pone come principale obiettivo quello di cercare di eliminare progressivamente tutti gli sprechi (in giapponese muda) relativi a qualsiasi processo aziendale.
“Il pensiero snello aiuta a definire precisamente il valore dei singoli prodotti, a identificare il flusso di valore per ciascun prodotto, a far si che questo flusso scorra senza interruzioni e il cliente “tiri” il valore dal produttore e a perseguire, infine, la perfezione.” (da “Lean Thinking” di James P. Womack e Daniel T. Jones)
Origini del lean thinking
Il lean thinking o pensiero snello nasce come modello di management in ambito manifatturiero, precisamente nell’industria manifatturiera automobilistica giapponese Toyota che nel dopoguerra coniò sotto la guida dell’ingegnere capo Taichii Ohono il Toyota Production System (TPS).
Il nuovo modello di produzione si rivelò talmente efficace che un numero sempre crescente di aziende lo integrarono nella propria realtà in sostituzione dei modelli artigianali o di massa fino ad allora adottati.
Per questo motivo ben presto il nuovo criterio venne adottato con successo in tutti i processi operativi come in logistica, amministrazione e nella progettazione e sviluppo prodotto.
Grazie all’opera di James P. Womack and Daniel T. Jones, “La macchina che ha cambiato il mondo” del 1991 la lean divenne popolare. In questa opera si illustrano i straordinari vantaggi tra il tradizionale sistema produttivo occidentale e quello del Toyota Production System (TPS).
Un’invito a capire le molteplici implicazioni e le potenzialità della snellezza, come il lean production e produzione snella , in qualsiasi tipo di impresa, grande, media o piccola che sia.
Il Lean Thinking non ha solo radicalmente mutato i sistemi e le metodologie di produzione, ma ha profondamente influenzato i nostri principi di comportamento, di pensiero e di vita.
I principi chiave della metodologia Lean Toyota
Quali sono le idee base a cui ispirarsi per realizzare una gestione efficiente e adeguata alle sfide del contesto attuale?
Ogni cambiamento, ogni strumento e ogni scelta alla base della metodologia Lean sono guidati da tre concetti fondamentali:
- Focus sul cliente e sul flusso di valore (Value Stream Map)
- Eliminazione degli sprechi (Muda)
- Miglioramento continuo (Continuous improvement)
Questi pilastri hanno come obiettivo la flessibilità e reattività alle esigenze del cliente, riducendo i tempi di consegna e la variabilità del processo.
I 5 passi per applicare la metodologia Lean Toyota
Individuiamo cinque step applicativi dell’approccio lean da compiere per tramutare una organizzazione tradizionale in una organizzazione snella:
- Identificare il valore
- Identificare il flusso – Value Steam
- Far scorrere il flusso – Flow
- Tirare la produzione – Pull
- Ricercare la perfezione – Perfection
E’opportuno trattarli uno ad uno, vediamo assieme come affrontare ciascun passaggio per implementare il lean thinking e attuare il cambiamento verso l’eccellenza.
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1. Identificare il valore (Value)
Definire il valore dei singoli prodotti nell’ottica del cliente finale. È il cliente a contribuire alla definizione e comprensione del valore stesso, che può essere inteso come l’insieme delle ragioni per il quale un cliente è disposto a preferire e pagare, a un determinato prezzo e in un preciso momento, un prodotto o servizio di un’azienda piuttosto che di un’altra.
Per acquisire una forte capacità nella produzione è necessario chiedersi continuamente: “Chi è per me il cliente?”.
Il cliente cambia in modo incessante seguendo i cambiamenti della società. Bisogna abbandonare un modello centrato sulla produzione e procedere cambiando il sistema produttivo in un’ottica centrata sul cliente
2. Identificare il flusso (Value stream)
L’identificazione del flusso di valore di ciascun prodotto, ovvero l’insieme delle azione e delle risorse necessarie a trasformare le materie prime in un prodotto finito, sia esso un bene, un servizio o una combinazione dei due.
“l’identificazione del flusso del valore risulta dalla combinazione di tre compiti critici del management di qualsiasi business:
la risoluzione di problemi dall’ideazione al lancio in produzione attraverso la progettazione di dettaglio e l’ingegnerizzazione; la gestione delle informazioni dal ricevimento dell’ordine alla consegna; e la trasformazione fisica della materia prima in un prodotto finito in mano al cliente”
(da “Lean Thinking” di James P. Womack e Daniel T. Jones)
3. Far scorrere il flusso (Flow)
Dopo aver dato una corretta e precisa definizione di valore nella prospettiva del cliente finale e aver, successivamente, mappato il flusso del valore di un determinato prodotto, il passo successivo consiste nel “Flow”, far fluire le attività senza interruzioni o ostacoli.
Questa fase non è facilmente implementabile perché richiede un profondo cambiamento sia nell’operatività, sia nel modo di pensare.
“L’ideale di flusso continuo deve essere presente dalla progettazione (concetto), attraverso le materie prime fino ed oltre le vendite”
(Frank G. Woollard)
4. Tirare le produzione (Pull)
Sarà il cliente a “tirare” il valore dal produttore.
In altri termini, applicare il principio pull significa utilizzare le richieste del cliente (sia esso un cliente finale o intermedio; un attore organizzativo “a valle” del processo) come meccanismo di coordinamento e come meccanismo di autorizzazione allo svolgimento delle attività dei processi “a monte”.
“Una delle cose che più ci ha aiutato nel mantenere basso il prezzo delle Ford è stata la riduzione graduale delle tempistiche del ciclo produtttivo. Più tempo un articolo sta in produzione, più volte verrà movimentato e maggiore sarà il suo costo finale”
(Henry Ford)
5. Ricercare la perfezione (Perfection)
La ricerca della perfezione, attraverso miglioramenti continui, è alla base di un pensiero snello.
Una perfezione che non va intesa come un processo privo di ogni difetto, ma come una ricerca al miglioramento continuo “kaizen” cercando di ridurre costantemente i difetti emergenti tramite il problem solving.
“Il non avere un problema è il più grandi dei problemi”
(Taiichi Ohno)
Differenze e vantaggi tra azienda tradizionale e snella
La filosofia lean si può dunque riassumere nell’unione dei 5 principi, applicati attraverso l’eliminazione degli sprechi, il coinvolgimento di tutti e il miglioramento continuo.
I cardini del lean thinking si riassumono in un sistema produttivo mirato alla flessibilità, essenzialità e velocità nello scorrimento del valore all’interno dell’azienda, ma allo stesso tempo punta al rigore e alla precisione di produzione e nello svolgimento delle attività.
L’evoluzione del metodo lean rispetto al tradizionale sistema produttivo si può così riassumere:
| PRODUZIONE TRADIZIONALE | LEAN PRODUCTION |
| Produzione di massa (batch) per lotti e code | Produzione a flusso |
| Economie di scala | Economie sulla velocità dei processi |
| Rigidità | Elevata flessibilità |
| Processo spinto | Processo tirato |
| Massimo sfruttamento degli impianti | Livellamento della produzione |
| Riduzione dei tempi di produzione | Eliminazione dei processi a non valore aggiunto |
Settori di applicazione della metodologia lean Toyota
Nonstante il lean thinking sia nato in giappone nel settore automobilistico, il metodo snello è tale da consentire la sua applicabilità a tutte le aziende di produzione di beni o fornitura di servizi.
In Italia le PMI costituiscono la parte più rilevante del tessuto produttivo e l’attuale contesto economico, caratterizzato da un clima di forte incertezza, ha messo in discussione la validità organizzativa delle stesse.
Al giorno d’oggi, si richiede una elevata flessibilità, la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato ed alle richieste dei clienti, l’offerta di prodotti differenziati ed a prezzi competitivi.
L’introduzione della filosofia Lean thinking rappresenta la soluzione per migliorare la posizione dell’azienda nel mercato, si tratta di applicarlo bene e di farlo funzionare.
