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Effetto COVID: l’acceleratore imprevisto sul passaggio generazionale

Il passaggio generazionale in azienda è diventato improvvisamente un tema di grande attualità a causa della situazione creata dalla pandemia COVID: sia perché purtroppo molti imprenditori “diversamente giovani” sono rimasti colpiti a livello personale dalla situazione sanitaria, a volte anche in modo irreversibile.

Ma anche perché, quando non sia stato un problema di salute, la crisi economica e le discontinuità del mercato che la pandemia ha portato con sè, hanno scosso molte certezze dalle fondamenta, portando molti imprenditori a pensare all’esigenza di salvaguardare il valore dell’azienda ed assicurarne la sopravvivenza nella generazione successiva.

Ognuno di noi vive come se non dovesse morire mai.

Non è solo un’impressione ma sono di nuovo i dati a dirlo: in Italia c’è una tendenza da parte dei capi azienda/famiglia a rimanere sempre alla guida delle imprese fono ad una età mediamente più avanzata rispetto agli altri paesi, passando da una media di 53 anni nel 2007 ad una media di 60 anni nel 2018. Inoltre, circa il 30% dei capi azienda in carica nel 2018 aveva più di 65 anni, e circa il 15% tra i 61 e i 65 anni.

La tenacia dei nostri imprenditori, così fortemente identificati con le loro creazioni imprenditoriali è sicuramente un modo eroico di affrontare la vita ed è uno dei grandi punti di forza dell’Italia ma, come spesso accade, sta diventando anche un punto di debolezza in quanto crea atteggiamenti che ostacolo e rallentano le possibilità di passaggio generazionale.

Situazione che interessa in modo molto evidente le PMI familiari (che in Italia sono ben l’85% delle aziende), quelle aziende il cui capitale è controllato da una o più famiglie e nelle quali uno o più familiari prestano il proprio lavoro con il risultato che si crea un legame unico (e spesso molto complesso) tra la famiglia e l’impresa.

Le imprese familiari sono presenti in tutti i Paesi del mondo e rappresentano mediamente tra il 65% e il 90% del totale delle aziende. L’Italia è certamente tra i paesi in cui il legame tra impresa e famiglia è più intenso. Nel nostro Paese infatti, un’azienda familiare resta… alla famiglia e infatti il 66% di chi la gestisce ha lo stesso sangue o comunque una parentela molto stretta, mentre in Francia una situazione simile si riscontra solo nel 26% dei casi e, se più ci spostiamo a Nord, la percentuale si abbassa: in UK è del 10%.

Ma quando gli anni passano e soprattutto, dopo un’esperienza sconvolgente quanto i lockdown e la pandemia, sempre più imprenditori hanno dovuto fare i conti con la realtà dei fatti: non siamo immortali e c’è la necessità di salvaguardare la competitività dell’impresa a lungo termine garantendo comunque una stabilità negli equilibri interni alla famiglia. Si stima che per un’azienda familiare su cinque, il tema del passaggio generazionale dovrà essere affrontato nei prossimi cinque anni, con tutte le conseguenze che ne possono derivare, soprattutto in questo grave momento di crisi.

Con questa accelerazione impressa dalle circostanze esterne, sempre più spesso oggi si comincia  sentir parlare di consulenza per il passaggio generazionale, dei problemi del passaggio generazionale incluso il delicato tema della tutela del patrimonio nel passaggio generazionale, oltre naturalmente alle problematiche operative di gestione del passaggio generazionale.

Questo passaggio di testimone in Italia non è affatto indolore e soprattutto può richiedere più tempo di quanto si immagini, addirittura 3 anni e mezzo. A dirlo è una ricerca del Cerif – Centro di ricerca sulle imprese di famiglia dell’Università Cattolica di Milano, che fornisce altri dati interessanti su come avvenga questa staffetta: coinvolge una media di 3,5 membri della famiglia e di 1,5 consulenti o altri attori chiave.

Anche quando il processo di passaggio ha ufficialmente termine, è frequente il caso in cui la vecchia proprietà rimane in realtà punto di riferimento per decisioni strategiche o addirittura resti del tutto coinvolta anche sul piano operativo, con un evidente rischio di confusione dei ruoli, non solo all’interno della famiglia ma anche tra i dipendenti e collaboratori dell’azienda. Oppure, altra situazione problematica avviene in caso di coesistenza nella seconda generazione di più successori. Una situazione che porta con sé il rischio di generare conflitti e gelosie.

Cosa si intende per passaggio generazionale?

Se è scontato capire cosa si intende per passaggio generazionale ovvero quel momento in cui una generazione di gestori e amministratori succede alla precedente nella gestione organizzativa e strutturale dell’impresa, meno noto è sapere che esistono quattro tipi di passaggio generazionale:

• Dinamico: stimolato da elementi di discontinuità interni ed esterni da parte di chi dovrebbe prendere in eredità l’azienda. Per discontinuità con la gestione in corso, si intendono per esempio: l’avvio di una startup per l’erede, la crescita aziendale per acquisizioni e l’internazionalizzazione. In questo caso, il proprietario o fondatore vede i risultati positivi ottenuti dall’erede ed agevola il passaggio di testimone.
• Traumatico: quando il fondatore scompare all’improvviso. È normale che non si tratti di un processo avviato o definito, ma bisogna subito dare segnali forti perché banche, clienti e fornitori fanno pressioni affinché ci siano certezze e l’azienda venga condotta bene. Un caso esemplificativo è quello che ha coinvolto l’azienda Campari quando Luca Garavoglia successe al padre a soli 24 anni. Domenico, scomparso a 64, aveva sì pensato a inserirlo nella società ma non si sarebbe mai aspettato che questo avvenisse così improvvisamente.
• Aventiniano: quando, come dice la parola, la secessione è volontaria. Ossia il fondatore o l’AD decidono di ritirarsi e lasciano l’azienda agli eredi. Una situazione positiva perché è frutto di una pianificazione e di un passaggio generazionale lento, graduale, ma anche “accompagnato”.
• Tira e molla: come si intuisce, tutt’altro che una staffetta tra chi dovrebbe avere a cuore il bene dell’azienda. Fondatore ed erede/eredi non riescono a mettersi d’accordo, ci sono continui rimpalli, deleghe incomplete e in questo caso la percentuale di non riuscita è piuttosto alta.

 

I problemi del passaggio generazionale

I problemi del passaggio generazionale sono tanti e complessi ma quasi sempre risultano così complicati proprio perchè c’è una commistione tra azienda (con le sue logiche) e famiglia (con le sue altre, spesso diverse logiche). In una multinazionale, ad esempio, nessuno mai si sognerebbe di retribuire due persone con competenze e ruoli diversi allo stesso modo solo perché sono fratelli. In un’azienda famigliare… sì.

Per non parlare poi di tutti i problemi che tipicamente rendono complicato un normale rapporto genitore-figli, figuriamoci quando di mezzo ci sono anche soldi, assets, valori e responsabilità!

Tutto questo ovviamente produce problemi di vario tipo.

1- Problemi tra generazioni

Spesso il senior, più o meno inconsapevolmente, finisce col fare ombra ai propri eredi. Senza capire la differenza tra le esigenze che hanno caratterizzato la sua esperienza e quelle delle nuove generazioni e senza comprendere quanto sia importante farsi da parte per permettere la continuità operativa aziendale.

Questo genera un carico emotivo consistente. Il conflitto si sana quando si cambia il modo di pensare. Noi tutti abbiamo paura dei giudizi: a livello familiare l’elemento giudicante è particolarmente sentito e rischia di minare la sicurezza delle nuove leve.

Si stima infatti che più della metà dei junior trovi difficile conquistarsi la stima dei collaboratori in azienda, temendo inoltre la difficoltà di lasciare le redini da parte dei senior.

2- Problemi di comunicazione

Il momento di passaggio genera difficoltà comunicative che possono diventare molto dolorose e che implicano problemi socio economici e di alleanze tra generazioni. Nel caso in cui ci sia più di un erede, il conflitto generazionale può spostarsi anche tra junior e junior, arroccandosi in posizioni non negoziabili.

3- Problemi nei meccanismi di Governance

L’azienda è un’entità con governance e regole: i soci riferiscono al consiglio di amministrazione una volta all’anno, gli amministratori hanno una strategia annuale con verifica mensile, la classe manageriale procede con verifica settimanale ai capi area, i quali devono richiedere ogni ora agli operativi informazioni circa l’avanzamento del lavoro. In un’azienda familiare non è raro incontrare una figura che spazi su ogni aspetto, generando così grossi danni.

Lean Manufacturing al sostegno del passaggio generazionale

Gestione non ottimale delle informazioni e delle comunicazioni, nel mancato rispetto dei ruoli di amministratore, azionista e manager, scarsa regolamentazione dell’ingresso e del trattamento dei familiari in azienda, oltre che nelle differenze di vedute tra imprenditore e suoi successori, assenza di una pianificazione rendono insomma per forza di cose il momento della successione potenzialmente carico di tensioni, tanto più se coglie l’impresa impreparata

In  tutto questo, insomma, come hai ormai compreso, un percorso di riorganizzazione aziendale secondo il Lean Thinking diventa un alleato prezioso: dalla realizzazione d’interventi di supporto a processi di ricerca e innovazione, all’assistenza tecnica nella realizzazione di nuovi processi, servizi o prodotti secondo specifiche esigenze, fino alla ricerca di finanziamenti per la formazione del personale della propria azienda, una consulenza Lean ti permetterà di scovare conflitti e disorganizzazioni che consumano tempo e risorse, abbassando il rendimento potenziale della tua azienda.